Fomentando una cultura de transformación en la empresa familiar
ALBERTO DOSAL
La pandemia puso de manifiesto la necesidad de que las organizaciones sean lo suficientemente flexibles para transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno, y las empresas familiares no son la excepción.
Muchas debieron ajustar su modelo de entrega de productos, sus procesos logísticos y la modalidad de trabajo de sus empleados. De hecho, de acuerdo con el estudio anual KPMG 2021 Global CEO Outlook, 60% de las personas a cargo de la Dirección General (CEO) en México consideran que la cadena de suministro de su empresa ha tenido mayor estrés durante la pandemia.
Anteriormente, cuando los líderes de negocio hablaban de generar un cambio, se pensaba en algún proyecto específico de transformación, generado a partir de una necesidad urgente, como podía ser la reestructura de una función, la implementación de un sistema de información o una reestructura organizacional. En estos casos, se formulaba un plan de cambio estructurado, donde fácilmente se podía identificar un inicio y un final del proyecto.
No obstante, el concepto de transformación va más allá de proyectos específicos. Se refiere a instaurar y fomentar una cultura de adaptación constante, anticipándose a los requerimientos de los grupos de interés con una visión a futuro.
Asimismo, cuando se habla de transformación se suele pensar en transformación digital; sin embargo, la adopción de nuevas tecnologías, aunque es fundamental para la evolución de las entidades, es sólo un ingrediente en los esfuerzos de cambio.
En las empresas familiares, el agente de cambio debe ser la familia propietaria, quienes deben tener un enfoque proactivo, visualizando la manera en la que el negocio tiene que adaptarse para seguir siendo competitivo, anticipándose a posibles retos o aprovechando oportunidades, sin dejar de lado los objetivos y valores que se hayan planteado previamente.
Regularmente, la cultura de transformación en empresas familiares se va arraigando con el cambio generacional. En la primera generación, el fundador desempeña múltiples funciones, trabajando para que la organización crezca y se consolide en el mercado.
A medida que se involucran las siguientes generaciones, comienza un choque entre “lo que siempre se ha hecho” y las perspectivas de los nuevos integrantes. Sin embargo, es importante recordar que las aportaciones de verdadero valor nacen de la colaboración que surge entre personas experimentadas, que poseen un profundo conocimiento de la industria y el negocio, y la visión fresca de las nuevas generaciones, quienes, conocen más a detalle los cambios en los patrones de consumo y tendencias, y también están más familiarizadas con las nuevas tecnologías.
Adicionalmente, a medida que se incorporan nuevas generaciones, es común que más familiares participen en el negocio, muchas veces sin funciones claramente definidas, lo que da flexibilidad y fomenta el trabajo en conjunto, así como la generación de iniciativas de cambio.
Conforme se trabaja en institucionalizar a la entidad y se van definiendo responsabilidades claras, es vital mantener una cultura de transformación que permita a los integrantes de la familia y a los empleados en general plantear soluciones y proponer modificaciones que le permitan al negocio seguir evolucionando.
Uno de los mecanismos para lograrlo es la inclusión de consejeros independientes en los órganos de gobierno. Esto permite romper la ceguera de taller, retar el statu quo e incorporar distintas perspectivas de personas que conocen la industria.
En este proceso de evolución, también será crucial que toda la familia y la empresa, incluyendo consejeros independientes, tengan clara la misión del negocio y los valores familiares para que todos los esfuerzos de transformación se encuentren alineados con estos dos ejes, lo que incrementará las posibilidades de perdurar.
